第547章 岳芊芊
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应用篇 第二十二章 人力与管理--管理中的情商心理学家莫利儿曾说过：“人是心理的动物，其情绪、价值、思考、意念和抉择莫不被环境、教育和经验所左右。”
由于组织的主体是“人”，人们在管理的过程中，对事务的观点不尽相同，对利害的反应也不一致，其心理的变化、情绪的高低，都将会刺激其行为。
同时，人与人之间的相处、人与事的调适，也都易受到主观意识的影响，招致许多非常情所能理解、非常理所能衡量的纷扰，故“管理”与“心理”二者之间，实是具有一种互动的因果关系存在。
一个人在组织中的行为比较复杂，不能忽略其对管理的情境所产生的影响，而这种影响也体现了管理与心理的关系。
所谓行为，是代表个人**与精神上的各种动作。
其产生的基本过程，依据行为科学家李威特的说法：“一个人的行为产生，总是因先受到某种刺激，才引发某种需要（即行为动机），而产生某种行为。”
从需要到达成目的的行为过程中，一般都会伴随着一种心理学上所称的紧张状态。
故欲了解一个人的行为，通常都可从他的眼神、脸色或一些心理现象中察觉。
事实上，一个人的行为，无一不是一种选择，而每一种选择，也无一不是根据某种价值观念和心理或生理上的需求所做出的。
换言之，人的行为是有原因、有动机的，是目标导向的。
传统的管理理论，将职工当作管理的工具，把个人在工作上的种种努力视为当然，并不认为个人的心理因素对管理成败存在影响。
事实上，组织既是由“人”所组成的集合体，任何组织不管工作科学化、专业化到何种程度，绝不能把人与机器用同样的方法去处理，因为“人”毕竟是有灵性、有意识和心智存在的高等动物。
因此，一个管理者和组织，必须从人性的观点把人当人看，从心理的分析知道其行为的原因，从外部的刺激反应了解他需要满足的层次与内涵，进而多关切、多尊重、藉以激发其生命共同体的团队精神，唯有这样，才有可能成为成功的管理者和组织。
如何吸引优秀人才？
某大型名酒企业以年薪100万招聘财务、营销副总经理。
诱人的职位，高额的年薪，一时吸引了众多求职者。
许多业内的精英纷纷慕名招聘现场，希望能够进行详细的咨询。
但是许多人一到招聘现场就大失所望，因为该企业的招聘现场只有几个普通的人事部门员工，公司经理级的人物一个也没有。
这些精英们忿忿不平，向许多传媒的记者大呼上当。
经媒体的炒作，这一事件闹得沸沸扬扬，企业非但没有招聘到优秀的人才，反而给企业的外部形象造成了极其不良的影响。
这家企业为了招聘到优秀的人才，所开出的薪酬不可谓不多，给予的职位也不可谓不高，结果非但没完成招聘计划，反而损害了企业形象，什么原因呢？
应当看到，招聘过程中，工作申请人是与组织的招聘团队成员接触而不是与组织直接接触，而且招聘活动往往是工作申请人与组织的第一次接触。
在对组织的特征了解甚少的情况下，申请人会根据组织在招聘活动中的表现来推断组织其他方面的情况，招聘人员是申请人所见到的企业的第一印象。
所以，企业员工的招聘人员不仅要具备良好的个人品质与修养、广阔的知识面和一定的人力资源管理技术，更重要的是要表现企业的求贤若渴和重视程度，这就要求必须有总经理级别的领导参加招聘的整个过程，对技术类的企业员工，还应当有企业内外的本领域专家参加，防止外行考内行现象的出现。
国外许多著名的大公司如英特尔、微软等在招聘员工时，程序往往很繁琐，需要经过七八个人的分别面试，但很少有候选人中途退出。
除了受到大公司巨大的发展前途和优厚待遇的吸引外，根本原因在于与候选人会谈的都是部门经理以上级别的公司领导，甚至还有总裁。
如此重视，所谓的繁琐程序在申请人眼里的也就不算什么了。
如何招到好人才？
美国西南航空公司招聘空姐的政策很特别，为保证乘客对空姐的满意，他们请20几位常常飞行的旅客做评委，给应聘职位的空姐打分。
因为他们认为，如果乘客不喜欢这些小姐，那么长得再漂亮也于事无补。
而且，由乘客自己挑选出来的空姐，很大程度上就已经过了一道门槛，因为她们本身就是乘客喜欢的空姐了；另外，在培训上也会省一笔费用。
就这一项政策使得美国西南航空公司，这个全美八大航空公司中规模最小的一家航空公司，近30年来连续赢利，这在航空业中是绝无仅有的。
所以说，招对了人就做对事。
也许你给员工的待遇很优厚，也许你化费了很大的人力和物力培训他们，也许你对员工的奖励也很多。
但是当他们席卷而去，甚至卷走了公司内部资料，乃至其他员工的时候，不仅是企业的损失，也是对你本人的莫大伤害。
那么在企业有职位空缺后，需要通过一定的方式将招聘的信息传送出去。
而传送信息所用的渠道和媒体在很大程度上影响着消息的发布效果和最后的招聘结果，因此必须慎重。
招募信息的发布方式有多种，企业需要根据自身需要与情况合理利用各种媒介。
如何体现领导的魅力？
在《三国演义》中，刘备、关羽、张飞“桃园三结义”的故事，中国人家喻户晓，传为美谈。
甚至在1994年版同名电视剧中用了几集的篇幅来介绍这个故事。
刘备对关、张二弟两人情深义重，而二位贤弟对刘备也是赴汤蹈火，在所不辞。
例如，关羽为救刘备的二夫人，上赤兔马，提青龙刀，千里走单骑，过五关斩六将；张飞为关羽报仇，被范疆、张达杀了头。
虽然刘备因痛失二弟，情令智昏，草率对东吴起兵而后败，但刘备一生用人的情商可见一斑。
他们兄弟三人几十年南征北战，历经坚辛与磨难，但他们相依为命，没有因困苦而离散，也没有因富达而离心。
包括后来的赵云、黄忠等人对刘备的情义也是颇有知遇之恩。
不得不说，这是中国古代成功管理的优秀典范。
此外，在诸葛亮的《出师表》中这样表白：“臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明。”
这里的先帝指的就是刘备，刘备生前三顾草庐请诸葛的情重，才有了他死后诸葛亮的对交托之事的担当。
从诸葛亮的字里行间里，我们不难发现，刘备的情的管理是何等成功；更不难发现，在管理当中，运用情义的力量是何等的高明和微妙。
如何体现理的管理？
刘备等人夺得西蜀之后，有了长久的基业，便让军师诸葛亮草拟治国条例。
原西蜀旧臣法正说汉高祖刘邦能约法三章，百姓们当然能感恩戴德，只是希望这次军师诸葛亮能够在刑法上宽一点，以宽慰民心。
诸葛亮说，法正是知其一，不知其二。
先秦是因为残政暴虐，黎民百姓报怨，汉高祖正是以仁爱得天下。
而当时刘备得天下和刘邦起义、入咸阳灭秦朝得天下时的时空、历史背景是不同的。
到了刘备得西蜀后，留有一些原西蜀诸侯实力，如刘璋等人。
所以诸葛亮说立法，是为了治民之道，用法的威严来管理，“法行则知恩，限之以爵，爵加则知荣。
恩荣并济，上下有节。”
诸葛亮深知凡事自有定理，政策太宽老百姓就会轻慢，就得用猛来矫正；政策太猛老百姓就会受摧残，就得用宽政来调节。
一宽一猛，宽猛调济，政治才得以平和。
诸葛亮很明白，不同历史条件，不同的历史背景，治理思想也是不同的，不同的管理思路体现在外在的就是分析就是“理”，合情合理。
诸葛亮就是对法正讲述为什么以及什么时候采取或严或宽的道理，并以此有力一说服了法正。
我们不难发现，诸葛亮的以理服人，也是很有成效的；与此同时，用理来做为管理的准则，也是相当有力量的。
所以，在现代化的社会中，也许公司的规章制度需要具体问题具体分析，也许以上的案例能有所启示。
什么是管理的禁忌？
著名喜剧演员陈佩斯曾和他的搭档朱时茂演过一个小品戏《主角与配角》，相信这是大家都很熟悉的一个经典。
戏中陈佩斯很适合演反面角色，但他觉得反面角色不好看，老想法子挡正面角色，转脸抢镜头，他觉得正面角色身份地位高大，坚持想演正面角色。
结果，无论他如何反复演练、无论他如何装腔作势、无论他如何抢尽镜头，但是他说话的表情、动作仪态、以及交枪时下意识动作的表演，都深深地出卖了他，不知不觉地暴露原来的本性，引得现场观众还有电视机前的观众一片笑倒。
生活中，每个人的性格、经历、能力和观念的不同，适合他们扮演的只是某种或某几种管理角色也不同。
也许他们可能因为某种管理角色对他们有很大的诱惑力，他们很想沿着某个角色或几个角色发展自己，扮演自己，但是由于不适应而不成功。
这也是企业当中很值得注意的问题，每个人有适合的岗位和角色，一个人所能管理的角色的空间是有限的，不能将空间之外的角色加给一个不适合的人选。
对于个人来说，无论角色空间之外的空间多么的耀眼，我们也不要试图去寻求。
所以，人们必须了解自己的长处，在自己的优势上发展才有可能成功。
而一个优秀的管理者，也从来不试图改变无法改变的东西，只试图改变可以改变的东西。
员工犯错要处罚吗？
一位业绩优秀的女员工，她向上级提出一项改进建议：改进一项工作流程，工作效率可以翻倍。
但上级不但没有重视，反而认为她多管闲事。
后来有一次，她自己私自违犯了工作流程，结果被主管发现了，并批评了她。
而她也没改正，反而认为是主管有私心，两个人就吵起来了。
经理知道此事后，与她进行了一场平等与尊重的谈话。
经理没有一开始就劈头盖脸地批评她，而是态度随和让她讲述事情经过，并与她对此事交换看法和意见。
经理发现她还是很有想法的，并且她还提出了很多工作流程以及管理制度中可以再改善的地方。
她的意见得到聆听，她的想法得到重视，她的反抗情绪也平静下来，态度也发生变化，从一开始认为主管有错，到认为自己也有责任，并愿意承当自己的错误受到的处罚。
后来，她的工作激情大增，一扫往日里的傲气和不服，积极配合主管工作，大家都认为她像变了个人一样。
员工违反规章制度，就需要处罚，不然，岂不是有错不咎，赏罚不明？
但如何罚是门学问。
照章办事，罚款了事？
虽然简单也不出错，但常规办法容易激化员工与上级的矛盾，使得关系紧张，不利于企业管理。
那个员工之所以后来接受处罚，关键在于自己的意见得到了采纳，才能得到肯定。
像朋友一样的倾心交谈，让她自己承认错误，并主动改正；而不是领导要她改，被动消极地改。
员工得到尊重，意见得到倾诉，自然心理的压抑感就消除了。
觉得领导可以信赖，便可以将自己的意见毫无保留地提出来。
因此，关键要从解决根本上解决问题，那就是在必须处罚的前提下，不仅要留人，更要留心。
如何设立奖励制度？
“恭喜聂静当选为本季度最佳员工，我知道大家和我一样愿意对她报以热烈的掌声。”
你结束了发言，于是大家也都鼓掌。
也许你还在为你设立的制度在得意的时候，你听到刘旭对王凤小声说，她有什么特别的地方？
难道是因为长得漂亮？
我知道她是有工作能力，平心而论，工作也做得不错，但不见得就比我强到哪去。
王凤回应着说，你该不会认为她和老大有一手吧？
你可能有点火冒三丈了，而聂静也向你走来说，现在组里的每个人对我都很恼火，其实没有他们的帮助，我一个人什么也做不了啊。
只让一个人独唱，如此的奖励制度正是犯了管理中的大忌。
只有一个人得到奖励或认可，那么意味着其他人都是失败的。
如此行，非旦没有鼓励员工间相互竞争，而是容易让员工相互保密，拒绝给别人提供帮助，更不谈上促进合作。
如何解决这个问题呢？
首先，奖励的设置可以不定期的，工作表现出色就可奖励；其次，建立统一制度，达到某一标准就可奖励；最后，可以设定一个需要全力以赴的高标准，而且所有员工尽力后都能达到这个标准，这样，你的手下个个都非常出色啦。
你愿意授权吗？
你需要一份工作报告，你想要最有能力的下属吴迪帮你准备。
这份工作进展报告对她不说，是个很好的发展机会。
何况吴迪的组织能力很强，文章也写得很好，由她来做这份报告是个不错的选择。
可是你又想，也许你的上司会把她的工作与你相比较，或许你的上司会觉得她的报告比你之前做的要好。
那么，吴迪在你心中就成了一种威胁，与其授权让吴迪写报告，还不如自己一手包办。
或许，你已经轻车熟路，比吴迪干得更好，也是情理之中；或许你觉得吴迪太忙了，需要自己干。
但是，你要坦诚面对自己，你要了解自己不能授权给他人的真正原因。
作为一名管理者，你要考虑授权与不授权长此以往的影响。
对你来说，长期做同样的工作内容，对你的发展没有什么帮助；对你的员工来说，缺少发展机会而处于平庸状态。
我能干得更好，是管理者的错误思想，也是背离授权本身的优越性。
另一个原因，对员工缺乏信心。
你对员工的缺乏信心，进而保留你对他的授权，他又失去发展能力的机会，而这些能力又恰恰是你对他们建立信心的基础。
长此以往，便进入一种恶性循环。
一方面，你不给员工培养的机会；另一方面，你又抱怨没人能与你分担重担。
做为管理者，你必须展现应有的魅力，勇于打破恶性循环，并为此担当可能产生的风险。
虽然有可能感觉失去控制、权威，但你需要正确地面对他们，否则它会成为你担心的主要事情而停滞不前。
什么工作可以授权？
一位地方银行的董事长，每个月都会受邀参加社区的所有金融机构的聚会。
而这个聚会主要目的在于社交作用，大家见见面，认识认识等等。
每个环节几乎没有什么事情是他的助理做不了的。
这个工作只需要去做就可以，不需要策划的任务。
于是，他打电话给他的助理，让助理去参加个聚会，而这位助理非常渴望在专业的环境中认识他的同仁。
不得不说，这是一个完美的授权。
所以，可以授权的第一个情况，就是经常性发生又必须要做的工作。
第二，你会给家人做手术吗？
除非你是对口的专业医生。
你会给自己在法庭上做辩护律师吗？
除非你又恰好是个律师。
同理，公司里的事情也是一样，你要发挥员工的专长，让你的需要与员工的技能相适应，运用他们的才华，把你的精力投在更有效的事情上。
所以说第二个可以授权的情况，就是授权专业性比较强的工作。
第三，就是授权可提供发展机会的工作。
关于这一点，大家可参看上一条问答。
什么工作不可授权？
第一，不要授权你的上级给你分配让你亲自做的工作。
通常，你的上司或老板让你亲自做某件事，一定有他特殊的理由。
首先，要搞清楚他是让你做还是叫你给别人去做，如果理解错误会使得你和上司或老板产生误会。
如果你要授权给你的员工去做，一定要和你的上司或老板商量。
第二，不要授权制定政策的工作。
你可以在一定范围内授权，但不要授权他人实质性的制定政策的具体工作。
因为，有时政策会限制相关的决策。
第三，不要授权机密的工作。
例如，人事方面，晋升或开除的决定，各部门薪资范围等等。
培训重要吗？
一份邮件：“李岚说是你要是调到她的小姐，她今年就会送你去参加三个很重要的培训班。
真的很羡慕你诶。
但是，你真的会因为这个培训机会，就离开我们小组吗？
亲爱的？”
一个电话：“事情是这样的，虽然我们很愿意向邱先生交出报告，可小刘是唯一懂得怎么做表格的人，他已经出差了，要到下个星期才回来。”
一个便条：“小文，原定于下周五的文字处理培训暂时取消。
因为你一走，我们人手不够用。”
这些事情在现实生活中常有发生，屡见不鲜。
如果把三个事件结合起来看，你就会发现，培训虽然不能解决所有问题，但是不培训会产生所有问题。
因为不能提供培训机会，会因此少一个工作搭档；不能为客户做好报告，因为只有一个人会处理这类报告；因为工作太忙，而失去培训的机会。
你会发现，所有的问题即是原因，也是结果。
所以，培训很重要。
首先，让员工们参加他们手头工作必须的培训，了解工作所需；其次，帮助员工制定个人提高计划，帮助他们成长；另外，可以进行轮岗交叉培训，让他们对彼此岗位的了解；最后，让员工将自己培训所得应用到工作中去。
什么是管理？
在现代社会，管理的价值大家几乎一致认同，但有关管理的概念却各有各的说法。
目前，对于管理的概念，大致有两种代表性的观点：
管理是一种工作程序和办事的方法。
持此观点的人认为，管理职能可划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面，而所有的职能均是工作的细化、简化、充分地利用人力物力而有效实现目标的科学手段。
管理是处理人与事的艺术。
持这一观点的人认为，管理是要以有效的方法达到目的的具体行为。
这就必然要求在实践上设计一种行得通的解决办法。
这时，艺术就是达到某种所需要的具体结果的“诀窍”。
因此，认为管理应该是一种行为的知识，即运用实际技巧的艺术。
管理所要应对的主要是“人”和“事”，而人的思想、行为以及心理情绪差异万千、难以捉摸，各种事物的形态、种类、关系等等变化无穷，所以管理是不能用固定不变的法则来应付千变万化的“人”和“事”的。
因此，在管理实践中必须运用高超的艺术，才能激发组织成员的工作热情、汇集众人的才智、实现组织的共同目标。
如何管理？
邓小平曾说“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。”
就是说，抓住老鼠，多干实事，干好实事，这是有所为；无论猫是黑的还是白的，是会叫的还是不会叫的都不管它，这是有所不为。
所以，在1989年那场**后，邓小平指出，如果这个时候开展理论问题的探讨，比如对市场、计划等问题的讨论，不但不利于稳定，还会误事。
所以，这位中国改革开放的总设计师，带领着人们投身到治国安邦，实行改革的道路上来。
不可否认，中国近30年发生的变化如此翻天腹地，面对这些变化，还有谁来争论呢？
同样的道理，如果一个管理人员或者一位主管，有时是上级主管，有时是下面的决策者，有时时下属，有时是执行者，所以管理人员就要做到有所为有所不为。
也许你可以与下属一起吃个午饭，可以去参加一个PARTY，但是一个主管与下属一同发牢骚就不合适了。
高明的管理者，必是有所为而又有所不为。
人要怎么管？
20世纪60年代，人群关系理论出现两个基本思路：X理论与Y理论。
道格拉斯·麦格雷格（Douglas McGregor，1906~1964）提出了X理论，其基本假设认为：
人天生是不喜欢工作的，他们会尽可能逃避工作；
多数人都不愿负责任，无雄心大志，必须受别人的指导；
用强制、惩罚的办法才能迫使他们为实现组织目标而工作。
持X理论观点的管理者，单纯从经济效益出发来管理和组织生产的各种元素--金钱、材料、设备和人员；注重于激励员工、指挥与控制他们的行为、矫正其行为，以满足组织的需要；认为员工对于组织需要都是被动和抵制的，需要加以说服、奖励或惩罚。
麦格雷格认为，科学管理与行政管理学派比较倾向于X理论，而人群关系理论则更接近于Y理论。
Y理论主要有以下几点假设：
在体力和心理上努力工作，就像游戏和休息。
人们生来并非不喜欢工作；
外部控制和惩罚并非仅有的指挥工作、实现组织目标的途径，人们能对所承诺目标的实施进行自我指导和控制；
对于目标的承诺与对成就的奖励密切有关，最显著的奖励是自我和自我实现需要的满足，它会使人们朝着组织目标而努力；
回避责任、缺乏雄心大志、追安求稳等，都不是与生俱来的特征，在适当情景下，人们会学会接受和寻求责任；
人们都具有想像力和创造性，并能在现实中加以运用。
持Y理论观点的管理者，除了从经济效益来组织生产的各种元素--金钱、材料、设备和人员，还把注意力放在帮助员工认识和开发自身的各种能力；管理的基本任务是设计和安排各种组织条件与方法。
Y理论注重于帮助员工学会管理自己，而X理论则试图对员工加以控制，这是两种十分不同的管理思路。
行为科学理论研究的问题范围很广泛，既包括个体的激励、满意，也涉及群体动力、领导行为，以及组织管理的一般问题。
这些问题也成为管理心理学理论体系的重要组成部分。
如何对主管提议？
作家王蒙曾讲过一个故事，说甲乙两人在争论。
争论的内容是，甲认为“四七二十七”；而乙认为，“四七二十八，四七明明等于二十八嘛！”
两个人争得不相上下，面红耳赤地争到县太爷那，求县官大人给个说法。
县令给坚持“四七二十八”的乙的责罚是痛打他的屁股，而判定甲无罪。
表面上看，县太爷不追求真理，甚至荒谬至极。
但细细品味才发现县太爷倒颇有智慧，你哪来那么多的时间与精力和一个胡说八道的人争论一个常识问题？
难道你不应当挨板子吗？
所以，也许在公司中，当你想与你的主管提意见的时候，也许不争论，而是将精力与时间投入到证明给他看的行动中，才是明智之选。
或者当主管的你，当你的两个员工在争论各自的提议最好的时候，与其留时间给他们争论，不如留下争论的时间去证明他们各自的想法。
如何对待夸夸其谈的下属？
任何公司、企业都有这一类型的人，所有的领导对这种类型的下属都不陌生。
喜欢虚夸的人通常一开始能给人留下不错的印象，让领导对他们刮目相看，寄予厚望，认为他们富有积极性，并且有发展前途。
但是这种人很快就会露出马脚。
所以领导者在聘用职员时，一定不要被他们的外表所迷惑，要认真观察他们的言行举止。
领导不需要用嘴巴做事的人，需要的是有能力、能解决问题的人。
任何一个冷静慎重的领导都不愿任用这种类型的职员。
当然有些特殊的职位需要任用好口才的人，但是领导者在考虑口才的同时，也要考虑一下职员的双手。
一个汽车公司新招聘了一批年轻的员工，在面试的过程中，所有参与的领导都对其中一个年轻的小伙子留下了深刻的印象，他在整个过程中，口若悬河，讲任何事情都头头是道，其他的人和他相比，一个个显得很沉默。
可是在使用期结束的时候，所有的领导对他都很失望，因为他对所有别人安排给他的工作，都不屑于动手干，认为都是一些小事情，对他来说，是大材小用。
部门经理每天晚上都要给各经理人发出通告，一次让这个年轻人帮他封信封。
“我不封，”这个年轻人反抗说，“公司不是请我来封信封的。”
他的态度让部门经理很生气，“如果你觉得这事太卑下的话，你就不用在这做事了。”
这个年轻人没有办法，只得选择离开。
而与他一起来的人，经过勤奋的工作，都有了不错的成绩。
如何对待常有非分要求的下属？
作为公司部门的领导或者企业的经理，一定经常有下属向自己提出各种各样的要求。
对于那些合情合理的，而自己又有能力做到的要求，应该给予支持。
但是也有很多下属喜欢提一些不太合理或者自己没有资格提出的要求。
这时，作为领导的你，是应该答应还是应该严词拒绝·答应了，会不会让其他的下属有意见？
而不答应会不会影响下属的积极性·这些都是领导不得不考虑的问题。
很多人经理人常听到这样的话：“我以前在另一家公司，他们答应……而他们也做到了……”、“而我有点失望，经理似乎并不看重……”面对这样的情况，许多领导都觉得束手无策。
其实，面对这样的下属，如果他确实很有能力，而且他提的要求，也可以做到，那么领导不如满足了他，自己也做回好人。
如果他提的要求在你的能力范围以外，你应该把情况如实地告诉他，把选择的权利放到下属自己的手中，让他选择离开或是留下。
在这种情况下，下属一般都会理解，并且他们会感受到你的诚意，从而不会有离开的念头。
如果是那些能力不高的人，并且他提出的要求也有点过分，那么你就可以毫不犹豫地拒绝他。
如何对待只报喜不报忧的下属？
这种类型的人在公司、企业更是很常见，他们为了突出自己的工作成绩，通常汇报工作时，总是拣好听的方面说，而坏的方面则隐瞒不说。
这样他们的职位可以得到提升，但是实际上，时间一长，这样的下属会留下无数工作上的隐患。
比如说一个部门经理让下属举办一个新产品上市的介绍会，事情过去后，这位下属来给经理汇报工作，“王总，昨天的介绍会开得很成功，许多公司对咱们的产品很感兴趣，都希望做进一步的了解……”如果到此为止，那么经理会真的认为很成功，这位下属很有能力。
但是这个经理做事很认真，他后来又找了另外一个下属了解情况，而事实是，介绍会来的人很少，而且中间有几次冷场的局面。
作为经理，一定要警惕这样的下属，特别是对于那些很重要的工作，一定要多方面了解，不要轻信一个人的话，这样容易被蒙蔽，从而不利于工作的进展。
如何对待有后台的下属？
社会是一个错综复杂的关系网络，作为一颗网络中的“纽扣”，每个人都不能逃脱这个大的关系网。
在一个公司或者企业里，经理人手下经常有一些有后台的下属，面对这样的下属，经理都感到束手无策，怕一不小心，招惹上了麻烦。
对待这样的下属，如果他们是很有能力的人，那么应该重用他们，如果有机会，就要提拔他们。
这样有能力有后台的下属，晋升的机会很多，很可能有朝一日成为你的上司，所以对这样的人要很客气，也会给对方留下良好的印象。
如果这样的下属，是个能力很普通的人，但是他们工作勤勤恳恳，那么经理只要让他们安心工作就行。
如果有后台的下属，既没有能力，又很趾高气扬，不把你放在眼里，那么你就尽量与对方隔开距离，最好敬而远之。
如果他实在是很过分，那么你也就没必要对他客气，因为你毕竟是他的领导，领导的威信还是要有的。
如何对待爱告密的下属？
在我们的现实生活中，总是有很多喜欢向领导打报告的下属。
对于这样的下属，作为领导的你一定要慎重对待。
这样的下属喜欢夸大其词，小题大做，他们的话，领导一定要有选择地听，也一定要打折性地听。
生活中，有许多经理或者领导喜欢偏爱这种人，把他们当作自己必不可少的得力助手，甚至作为公司的中流砥柱，大有心中爱将的感觉。
但是经理或者领导者却没有意识到自己对其他下属的了解都是通过他们这些爱告密的人的传达，很可能加入了他们自己的主观见解，所以未必是真实的。
同时公司其他的下属已经和自己的领导之间有了一道鸿沟，他们认为领导不重视他们的意见，而是喜欢听那些爱告密的人的谣言。
精明的经理或者领导对于这样的下属是要有保留地任用。
他们通过这样的方式对其他下属起到监督的作用，但是又注重向其他的下属了解情况，这样就可以全面了解整个公司或者部门的情况。
如何对待凡事爱拖延的下属？
很多经理人或者领导都有这样的经验，对自己的某个下属，你明明已经说过很多次，告诉他该什么时候完成自己的工作，但是他还是不能及时地完成。
即使你催促了他好多次，却没有什么效果，拖延的情况没有任何改善。
原因到底在哪里？
管理者最常犯的错误，便是错把表面的行为举止视为问题所在。
事实上，外在的行为反映的是内心深层的焦虑或恐惧，如果没有深入了解下属的内心，解决心理层面的问题，而是不断地去纠正他们的行为，反而会适得其反，让问题更为严重。
面对这种类型的员工，最好的方式就是让他们直接面对混乱或不确定的恐惧。
你可以让他担任某个项目或是工会小组的领导人，学习如何为别人承担责任、顾虑到他人的需求，如何接受不在预期范围内、来自其他人的要求，让他们变得更有弹性。
还有一个方法就是，你可以鼓励他们在完成工作之前，尽量找其他的同事讨论，或是随时随地作进度报告，请主管或是其他人给予一些改进的建议。
这样做有两个目的：一方面透过频繁的讨论，让他们学会接受别人的意见，避免产生采取抗拒的心理。
另一方面，也可以让他及早做出调整，以免等到最后完成时，结果发现不符合你所要求的，反而挫折感更大。
面对惯性拖延的下属，最好的方式就是消除他们担心做不好的恐惧。
领导应该事先沟通准时完成工作的重要性，并提醒他们哪些地方因为时间的关系而无法做到最好，可以事后再调整，这样的做法可以减轻他们的心理负担。
时间运用不当，其实只是表面的征状，而非真正的问题所在。
事实上，在面对下属的任何问题时，都不应只看外在的行为，而是深入了解心理层面的因素，才能对症下药，解决问题。
如何对待办公时间化妆的女下属？
在烦躁不安、做任何事都都不起劲时，人都需要转换自己的情绪。
男性通常会抽烟、喝酒甚至赌博，而女性则一般没有这样的坏习惯。
但是，在公司里，会发现有许多女性职员通过到洗手间补妆或者聊天来松弛自己紧绷的神经。
化妆对于女性来说，是一种情绪的自然表现。
对于大多数女性来说，心情好的时候，她们喜欢化妆，这样自己可以更有心情。
而心情不好的时候，她们更依赖面上的妆容，因为它们可以隐藏真实的自己。
对于女性职员来说，化妆就是生活的一部分，并且是不能缺少的一部分。
但是，对于喜欢上班时间到洗手间化妆或者补妆的女性下属，领导者应该分情况对待。
对于那些只是利用化妆的时间放松自己神经，并且占用的时间并不很长，不会影响整个工作的进展，那么经理不妨支持。
因为通过补妆，自己的女下属不但容光焕发，而且工作更有效率，经理何苦吃力不讨好地管制她们呢？
但是对于那些上班时间经常去补妆，严重影响了工作进展和效率的女下属，经理根本没有必要姑息她们，应该及时地制止这种现象，因为不及时地制止，很可能导致别的女性下属效仿，而造成工作上的损失。
如何对待爱迟到的下属？
迟到是日常生活中最重要的事情，无论是在企业还是在公司，迟到都是无法避免的事情。
但是作为一个经理，在面对着一个又一个的迟到者时，总不免要生气，特别是对于那些习惯迟到的下属。
正确对待这样的局面，不仅对于整顿公司的纪律有很重要的作用，并且也决定了经理能否与自己的下属建立良好的关系。
有的人经常迟到，而有的人一年当中可能就迟到了这么一次，所以经理或者领导对于这些迟到者，必须因人、因事而异。
不过，所有的领导都会先听听下属迟到的理由，以此来对他们的迟到作出处罚或者是原谅的决定。
有的下属坦白地说明了自己的迟到原因，如果说得合情合理，并且也值得原谅，那么经理当然没有难为他们的理由。
而如果下属的理由很牵强，而且又没有逻辑性，那么经理对这样的下属就应该提出批评，并且也要注意他们以后的行为，看是不是经常犯这样的错误。
还有一种情况，经理通过他们迟到的理由，能发现更严重的问题。
比如有的下属解释自己的迟到是因为晚上睡不着，身体感到不舒服，早上到医院去了。
那么经理就应该重视，问清楚这样的下属病情是否很严重，能不能坚持工作，如果病情严重的话，就应该让他们回家休息，不要让病情有进一步的恶化。
领导如果处理得合情合理，那么下属自然会心服口服，会很感激领导对自己的关心，工作也会更加努力。
这样的领导也会建立良好的上下级关系。
如何留住人才？
如今，日新月异的社会发展，对人的要求越来越高，生活压力越来越大。
面对着更好的机会与待遇，员工的流动性也日益频繁。
很多人才的流失，成为经理人的心病。
如何让他们安下心来，为公司谋发展求利益呢？
也许回答就像著名的喜剧演员周星驰说的，给个理由先。
沟通与交流，没有人喜欢被蒙在鼓里的感受。
前两天还觉得公司前途无量，今天就看到报纸上宣布公司要破产的消息。
恐怕这也是最能摧毁员工的志气了。
要让员工知道公司的损益情况，知道公司朝着什么方向发展，至少能让员工有与你一起共同前进的目标。
授权与信任，授权意味着不要由管理人来做决定，让员工自己做出决定，管理人担当支持与指导的工作。
当一个人拥有很多权力的时候，他的责任感也会更强。
培训与教育，惠普公司就允许员工在职期间，可脱产攻读更高的学位，连学费也通通报销，甚至还主办时间来进修管理、演讲等培训课。
因为惠普公司认为，将公司收入的2%去做教育投入，不仅得到员工的欢迎，更是收入的另一种形式。
如何解雇员工？
一位经理花了很大力气，从别的大公司挖了一名信息系统专家。
公司给他安排了很好的工作，满心期待他的工作给公司带来的效益。
结果很快发现，对此工作他不胜任。
甚至这位经理试图帮助他，指导他，也没能改变什么，工作依旧没什么起色。
这时他知道自己雇错了人，虽然其他的同事也劝他立即行动，但是他心里有点负疚感，迟疑不决而没有动作。
他告诉这位信息系统专家，可以给时间给他另找一份工作。
但就在这段时间内，他的工作表现越来越糟糕，让其他的员工士气低落，甚至直到一位重要的客户拂袖而去，这位经理才下了运作，解雇了他。
这位经理也得到了教训，不能心太软。
这位经理在解雇上为什么瞻前顾后呢？
原因也许很多种。
比如，觉得承认错误是需要勇气的事？
是很尴尬的事？
觉得错误的录用感到内疚？
满怀希望又于心不忍？
没有做好员工的指导工作？
没有明确表达对员工绩效不满的遗憾？
不愿再化费时间与精力按排更合适的人？
不论怎样，也许做为一个经理的你在此过程中很痛苦，但是你还是应当理性一点，需要行动起来。
是否给员工明确绩效要求？
是否像没达标的员工做出反馈？
是否给新员工一定的试用期和改进的最后期限？
当然，无论什么原因解雇员工，都是令人不得已而为之的事。
但是需要记住一点：对低效员工采取措施前，要表明你真诚地关心他。
总的原则是，对事不对人。