第631章 审问

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    说话说得对，管理管到位
    1领导要善于“解剖麻雀”
    “解剖麻雀”是一种重要的领导方法，具体是指按照问题和理论的逻辑层次，从现象到本质，从原因到结果，从一般到特殊，由浅入深，一层一层“剥壳”，最后揭示问题本质。所以，“解剖麻雀法”也叫层层剥笋法。
    张五常：百思不解的问题该怎么办
    思考受阻该怎么办？张五常说：“拼命想时想不到，不想时答案却走了出来，是常有的事。其实，花费在百思不得其解的问题上的时间并没有白费。将问题搁置一旁，过些时日再想，可有奇效。就是不再想，答案也可能会在无意间得到。贝加的文章，好的都是下了多年的功夫。高斯就有几篇等了30多年的文章。科学上的思考是一门专业。跟其他专业一样，熟能生巧，而等待无疑是思考的一个重要的步骤。”
    思考受阻时是彻底放弃还是继续啃硬骨头？张五常告诉我们要学会暂时搁置。暂时搁置并不是完全放弃，而是为重新出发做更充分的准备。张五常还以自己和两位诺贝尔奖得主贝加、高斯搞研究慢工出细活为例，通过层层剥笋阐释了等待在思考中的重要作用，令人信服。
    刘强东：稳定的团队结构来自哪里
    谈到团队管理，刘强东说：“第一，人才结构80%的钢和20%的金子是相对稳定的团队结构。钢是公司核心的员工主体，价值观匹配，业绩较好。有的员工价值观和你公司的价值观匹配度非常高，能力也非常强，就称之为金子。20%的金子，有可能是技术人员，不一定是管理人员。各部门出事，往往是公司的金子占比过低造成的。而金子太多是不稳定结构，会影响公司发展，薪水等等都是有限的，导致很多金子出去创业，纷纷被挖走。第二，第一时间要干掉的就是铁锈。有一类员工能力非常强，业绩非常好，但他的价值观和你不匹配，我称这类人为铁锈。铁锈口才好，又有能力，腐蚀性强，会成为群体的领导。当他对公司进行破坏的时候会造成很大的杀伤力。全世界最大的铁锈是谁？希特勒。”
    团队管理是一个大而宽泛的问题，刘强东选择从员工的价值观与公司的价值观匹配度高低入手，由浅入深，层层深入分析，把不同类型的员工分别比作金子、钢和铁锈，强调了金子和钢占的比例要符合二八原则，并指出了比例失调会产生什么弊端，而铁锈一定要毫不犹豫地在第一时间干掉的原因所在。让大家对他的团队管理艺术有了更深刻的认识。
    史玉柱：如何为员工“加工资”更有效
    怎样“加工资”更有效？史玉柱说：“加工资是刚性，可以留人；加激励是弹性，可以激励人；加工资，员工总会觉得自己拿得不够；加激励，员工会觉得可能是自己努力不够；加工资，员工压力较小，改进相对就少；加激励，员工压力较大，改进相对较多；加工资，动力在企业；加激励，动力在员工个人。我们为什么要设计富有激励性的薪酬机制呢？因为没有竞争力的薪酬，就好像拉车的马没有喂足草料；没有丰富激励的薪酬，就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼；没有不断增长的薪酬，就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食；没有长期薪酬计划，就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。”
    史玉柱先是从四个方面对加工资和加激励所产生的效果进行比较，让大家在对比中认识到后者更有效，接着进一步拿拉车的马、表演的海豚、天天长大的白虎和猎狗为例，形象生动地阐释了设计富有激励性的薪酬机制的重要性。这种“摆现象—析特点—挖根源—指办法”的说理技巧，让大家更容易明白他的观点。
    “解剖麻雀法”自然是通过深入研究具体典型，从中找出事物的规律。共性寓于个性之中，“麻雀虽小，五脏俱全”，解剖几只麻雀，可以从中得到对所有麻雀共同本质的认识。
    2给迷茫的下属开良方
    由于认知水平有偏差，一些员工做事很认真，但效率却不高，有的甚至裹足不前。这时候该怎样拨开他们心中的迷雾呢？
    销售部经理向陈春花诉苦：“很多员工觉得我发奖金不公平。”陈春花说：“在奖励员工的时候，一定要把员工获得奖励的原因彰显出来，让大家了解到先进员工的付出。比如说一等奖是10万元，奖励一名贡献突出的员工，但是这个时候其他人都觉得不公平，因为其他人只拿1000元钱，为什么他拿10万元，哪怕他拿1万元，剩下9万元给我们分分也好。但是如果我们宣布一名员工获得一等奖之后，公布他所做出的绩效和所付出的努力，公布他一年来所做的事情，所耗费的精力和时间，依然是奖10万元给他，大家就没有意见了，而且觉得很公平，因为大家发现这名员工所做的事情，他们无法做到，正是这名员工的贡献，才有公司的进步。大家会欣赏他，同时也支持他得到这10万元的奖金。”
    陈春花在此强调了奖励要重在彰显获奖者的业绩，淡化奖金的多寡，这样的“厚此薄彼”因为有显著的绩效做铺垫，大家的注意力都集中在对方的付出上，通过自我比较，自然会感到公平。面对下属的困惑，通过举例阐明为何这样做，更容易消除下属的疑虑。
    有员工向任正非道出自己与他人合作时总感觉进退两难，任正非说：“合不合作都是利益问题，我个人是主张竞合。合作要找强者合作，比如有时候我汽车没油了，我就蹭他的车坐一坐，总比我走路好，总比我骑毛驴好。所以我们要敢于、要善于搭上各种车，我们这个利益就多元化了，利益多元化，谁能消灭你？就像微软，多少人在微软windows上开发了二次应用、三次应用，如果微软没有了，他们所有的应用都要重新搞一遍，他们怎么会希望微软垮掉呢？苹果短期也不会垮掉，因为苹果有很多伙伴，你看现在教学系统很多都是用苹果软件，上苹果APPStore，教材全下来了。我们也要向这些公司学习，也要走向这条路。”
    面对员工的难题，任正非先是拿汽车没油了蹭他人的车坐一坐与走路和骑毛驴进行优劣比较，形象地刻画了找强者合作的好处，接着拿微软人开发二次应用、三次应用，及现代化教学系统使用苹果软件为例，进一步阐释了合作的重要。一番精妙举例，使员工不但明白了合作的重要性，而且懂得了要与强者合作的道理。
    有的产品经理辩解说自己无法找出新产品的问题。马化腾说：“发现产品的不足，最简单的方法就是天天用你的产品。我相信，如果产品上线的时候产品经理能坚持使用三个月，一定会发现不少问题。而问题是有限的，一天发现一个，解决掉，你就会慢慢逼近那个‘很有口碑’的点。不要因为工作没有技术含量就不去做，很多好的产品都是靠这个方法做出来的。我们的领导不仅仅要安排下面的人去做，自己一定也要做。这些都不难，关键要坚持。当然还要经常到各个产品论坛去‘潜水’，听到不同的声音和反馈。然后主动和用户接触、解决。”
    针对有的产品经理找不出新产品的“病症”，马化腾先是一针见血地指出病因—如果没有对用户需求的深入洞悉，也就没有快速的产品完善反应。接着，他以自己的经验为例，开出很普通的药方—天天用你的产品并养成经常到各个产品论坛去“潜水”的习惯，发现问题并及时解决。如此药到病除，令人深受启迪。
    开导下属时，你一张口就讲大道理，下属未必会乐意听。如果懂得循循善诱，巧妙地给下属开出良药，下属自然会更容易理解领导的用意，用好领导所开的药方。
    3巧妙应对固执己见的下属
    由于职场冲突，或是个性心理使然，有时候下属会顽固地坚持自己的意见，不肯改变。这时候对其放任自流，会大大削弱团队执行力，危害整体工作。面对下属的固执己见，作为领导，应该怎样说服呢？
    比较说理
    近几个月，天河公司老总井海民决定委托一级代理商在属地招商，增加二级代理终端，公司按二级代理商销售额的5%发给一级代理商补贴。没想到，西安区销售主管谭会超并没贯彻这项政策，他想“肥水不流外人田”，有钱让员工赚。井海民督促谭会超说：“三个月了，你们区的‘二级代理’还是零。”谭会超说：“我们的销售额还有所提高呢。”井海民说：“销售额有所提高，你提高了多少？不比北、上、广，比太原总可以吧？太原的销售额原来和你们不相上下，现在他们发展了八十多家‘二级代理’，销售额增加了一倍，员工减了劳动量，月薪反增两千多元，这还不算提成……”井海民的话还没说完，谭会超就觉得自己打错了算盘，后悔没有及时跟进公司的决定。
    西安区谭会超为让员工多赚钱，坚持不发展“二级代理”，井海民把太原的情况拿过来与之比较，让谭会超后悔自己打错了算盘。下属对眼前利益固执己见，转不过弯来，往往缘于眼界狭窄，只看到一面，而没有看到另一面。领导把下属没有看到的一面拿来做比较，让下属看到固执己见危害了自身利益，他们就不会再坚守自己的意见了。
    举例证理
    为了避免观众拍照，荷兰博物馆女工范本尔建议，为关掉手机的观众免费发放纸笔，让他们临摹名画。这个建议被卢卡斯馆长采纳，但管理处长费力克斯却说，范本尔销售都干不好，能有什么好主意？费力克斯当班便不给观众发纸笔，常被观众投诉。这天，卢卡斯馆长对他说：“费力克斯先生，这幅画价值连城，你知道作者是谁吗？对，是梵高。梵高是我的老乡，穷困、潦倒，一生没一个女人爱他，最后活不下去，竟开枪自杀了。人们会不会因为这些就不喜欢他的画呢？当然不会。范本尔的境况比梵高强多了。范本尔不擅长销售门票，她别的方面也不好吗？”“那不一定。”“对！我们不该嫌屋及乌，出于偏见而漠视她的建议。何况她的建议已经变成了公司的决定呢。”听了卢卡斯馆长的话，费力克斯转了弯子，感觉真的不该看不起范本尔。
    费力克斯对范本尔有偏见，又固执己见，抵制她的建议，卢卡斯馆长举出梵高的例子，说服费力克斯不能嫌屋及乌，使其转了弯子。下属因为有偏见而固执己见，你仿照其偏见举出一个不该有偏见的例子，对下属的偏见进行映射、按摩。下属对你的意思心领神会，立刻便能反思和纠正自己的偏见，这时候，你再想让他们固执己见都不可能了。
    辩证明理
    发售部主管柳唯和会计任月惠因为费用报销认定不一致吵了架，事情过去好几天了，柳唯还坚持要任月惠道歉。这天，柳唯又找王总说：“任月惠倚仗职权，报销费用故意刁难，出言不逊，就这态度，必须跟我道歉。”王总说：“是任月惠的火气大，还是你的火气大？”“当然是任月惠的火气大，公司都搁不下她了。”“为这件事，你已经找我三次了，任月惠那边风平浪静，一次都没找过我，说她火气大不对吧？男子汉大丈夫，又是部门主管，话赶话和一个女同事掰了脸，还揪辫子让人家道歉，你也太没有气量了。两个人抬杠拌嘴，不可能是单方面的问题，‘一个巴掌拍不响’。任月惠是女职工，堂堂大男人让女人道歉，总是不大好啊？”王总这一说，柳唯脸一红，便打退堂鼓了。
    柳唯因为吵架耿耿于怀，要任月惠道歉，王总则实话实说，辩证地讨论是非对错，给柳唯的情绪降温，把他的固执己见浇醒了。工作摩擦波及情绪，往往使下属固执己见，阻滞工作。不良情绪是固执己见的前因，也是固执己见的动力。下属固执己见，我们务须摆事实讲道理，帮他们釜底抽薪。刹住不良情绪这驾车，固执己见也就不复存在了。
    下属固执己见影响工作，领导及时介入是应该的。但我们没必要施以长官命令。只要潜下心来谆谆教导，他们就会自己走出误区。
    4员工有意见，领导怎么说
    企业运行中，员工总会有各种意见和看法，有智慧的领导善于运用言语的力量去说服员工，统一思想，保持步调的高度一致。
    语重心长，融化坚冰
    在很多公司，员工都享有班车这项福利，而在赫赫有名也很富有的阿里巴巴，员工竟然没有班车，员工们对此意见很大。有一天，马云跟员工语重心长地说：“有些事情不一定非要别的公司有，阿里就必须有。我看过太多国企都开了班车，现在却关门了—下午5点钟铃声一响，班车一来，大家全回家去了。阿里不是买不起车，没有车，员工必然会选择其他交通工具来确保自己上班不迟到，无论是骑自行车，坐公交车，还是挤地铁，所有优秀的公司和员工都可以做到。即使给大家提供了班车，迟到的员工会更多，怠慢工作的人会更多，我们不是在乎加班这点工作，我们真正在乎的是作为员工的你是否在乎你的工作、热爱你的工作，如果你的答案是肯定的，那么你一定可以做到不迟到。希望每一个阿里人都能牢牢记住，自己的每一笔收入和奖金都是靠自己的努力争取来的，不是别人给你的。”
    马云没有无视员工意见的存在，而是积极沟通交流。他通过有无班车产生的利害的对比，引导员工认识到没班车更能改变到点上班、到点下班的舒服状态和不愿多努力的习惯，造就更多勤奋敬业的优秀员工。一番话语，彰显良苦用心，而且情理兼备，十分自然地引导大家走出误区，消除心中的不满，使员工万众一心朝着阳光的方向前进。
    言由心生，闻过则改
    有一次，史玉柱许诺员工完成任务后给奖金10万元，不料员工完成任务后，史玉柱感到任务简单，不想兑现10万元的承诺，导致员工怨声载道。史玉柱诚恳地对员工说：“这确实是我的错，我一定会给大家兑现的！我本身有这个毛病，在布置任务时，往往没有深入了解任务难易程度就夸下海口，结果任务很简单。因为过于简单，我又不想兑现，由此整个公司陷入全面的信任危机，领导与员工互不信任，公司运转就会陷入瘫痪。所以，我一定会吸取这次信任危机的教训，要定下一条企业文化：说到做到，如果做不到，就不要说。我个人承诺的奖励一定会兑现，以此来树立正面信誉形象，只有领导和员工彼此信任，公司才能够毫无顾忌大步向前。”
    史玉柱的一次“不践诺”，就引发公司信任危机。好在他能不回避，不打压，及时听取意见，闻过不怒，且能检讨过失，吸取教训，过而改之，将“说到做到”纳入企业文化建设，可谓高度重视。一番话语，彰显他的胸怀和境界，不仅拉近了与员工的感情距离，安抚了人心，而且重塑了个人和公司信誉形象，必将鼓舞更多的员工把事业推向一个新的高度。
    仗义执言，掷地有声
    有一次，京东员工私下议论说：“公司要是把保安、保洁、快递员都外包给第三方，我们一年就可以有十几个亿的净利润，早就可以赚钱了！”刘强东听到后，严肃地说：“我再重申一遍，有人说把员工外包给第三方，可以省下多少多少钱，但我认为这是耻辱的，这个成本永远是不可以省的，京东不允许这样做。我们每一个聘用的人员，保安、保洁、每个快递员都必须跟京东直接签劳动合同，不允许有一个员工交给外包公司。一些外包公司是不遵守劳动法明文规定的。如果一家公司是靠克扣员工的五险一金挣钱，牺牲他们60岁以后保命的钱，那是耻辱的，赚了多少都会让我良心不安。如果我没有责任感，那么这家公司的存在也没有价值和意义。”
    作为电商企业，如果将配送员等基层员工外包给第三方公司，无疑可以节约大量成本，但刘强东是一个很有社会责任感的老板，他深知为京东服务的基层员工一旦外包出去，他们的一些切身利益都有可能得不到保证。所以他没有听从一些员工的意见，而是宁可牺牲利润，也决不将员工外包，并用“是耻辱”来表达自己坚定的态度。一番话其情真真，其意切切，令人感动。
    员工意见往往会有很多：有正确的，也有不正确的。作为领导就要认真分析，对于该坚持的、该改正的、该反对的，都要讲出自己明确的态度和理由，让人心服口服。唯此，员工才能心正气顺，与企业同呼吸，共命运。
    5如何拒绝下属给你送礼
    在单位做个小头头，挣钱不多，管事不少，被下属所仰视，还有人给送礼。下属和上司拉关系，送礼总是有借口，或却之，或受之，你该怎么说？
    不可
    张超经理闹腰病，郝立从网上淘来一个胖狗狗抱枕送过来，他说：“您腰疼，让这个狗狗给您靠背垫腰，您一定喜欢。”张超问：“花多少钱啊？”“这是我从网上买来送您的，才200元。”张超说：“小郝，这万万不可。你工资不高，又正在谈朋友，怎么好让你破费？我看得出来，你平时也很节约，有钱自己舍不得花，这很好，年轻人就应该多存点钱。就算花钱，也要花在该花的地方，比如给你爹花给你妈花都是应该的，毕竟他们都老了，他们更需要你的照顾。给我花，就不合适了，我们毕竟是一个单位的，搞不好别人看到了还以为我们徇私舞弊。所以这狗狗，你应该拿回去。”郝立点头称是。
    出于对上司病情的关心，郝立给张超送抱枕似乎也是人之常情，但是张超却用一番循循善诱的话语，给他讲道理，告诉他钱应该花在父母身上，而不是上司身上，最终巧妙地拒绝了郝立的送礼。其实，很多员工送礼，都是希望自己得到领导的重视，或者和领导套近乎，作为领导，如果能够让下属明白，送礼不是对领导好，而是害领导，下属也就不会再送礼了。
    不用
    马华参加省骨干教师评选过关斩将，材料要报省教育厅了。晚上，她到王金校长家串门，并送了5000元大钞，说：“我怎么想怎么不放心，真正办事的不是您一个人，这点钱是给您打点事情的。请大家吃吃饭，喝喝酒，不能老是让您垫人情。您收下，我心里就踏实了……”校长一听就懵了：“这话怎么说，您给我钱让我去打点什么，请谁吃饭喝酒？没有的事。您的材料已经准备好了，学校和教育局的评审全部完成，三天之后报教育厅，用不着被评审人花钱。您有什么不放心，有什么不踏实的？您把钱放兜里，把心放肚里，我说用不着就是用不着，两个月之后出结果，您绝对不会被淘汰。时间证明一切。”
    马华担心参评事宜有变，便送礼金求“打点”。王金的“不用”说得斩钉截铁，不容动摇，其拒绝态度，让马华吃了定心丸。下属对上司的公正性有疑虑，便以礼物沟通情感，总怕自己花钱少。对于此等礼物，上司务须婉言谢绝，对下属给出合理的解释，以打消他们的疑虑。关系透明，上下无猜，工作才和谐、融洽。
    不行
    发展部主管空缺，董红燕拿了东西到人事部兰亭部长家说：“这两瓶红酒是老公出差带回来的，兰哥尝尝好喝不。这是给嫂子的美容年卡和健身卡。”随后，董红燕便说她想到发展部当主管，求兰亭帮忙调动。兰亭说：“你真会打算盘，主管这层干部确实是我说了算。你给我送这么贵重的东西，日子不过了？不过实话告诉你，尽管这个职位空缺，但你没有希望做替补，你还差着层次呢。把东西拿回去，好好干事，让业绩提升才有说服力，靠送礼不灵。”董红燕傻眼了：“兰部长，您不收，我太丢面子了。”兰亭说：“把东西拿走，只要业绩上去了，你绝不会因此丢面子。”
    面对董红燕行贿，兰亭部长斩钉截铁地回绝“不行”，并劝导她好好工作。这是对下属负责，对工作负责，体现了领导的正能量。职场不是真空，某些关键岗位，下属行贿买通上司的事时有发生。作为部门领导，遇到下属行贿必须明确说不，言明利害，给予批评。上司说得正，下属行得端，工作才有生气。
    上下级关系主要靠工作维系，但也不排除其他手段。一旦有下属给你送礼，不要心安理得，务须说好自己该说的话，不能让自己“手短”。
    6如何唤醒员工的危机意识
    古人云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡”。尽管这是治国安邦之策，可对于企业管理同样适用。为了促进企业的发展，管理者就要学会唤醒员工的危机意识。
    向员工灌输企业的危机意识
    在捷报频传的日子里，任正非发现很多员工骄傲自满，所以他曾多次说：“华为离死亡可能只有一步之遥！”而在内部讲话中他也提醒道：“金融危机随时都可能到来，我们一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，一定要时刻保持清醒的头脑，不断创新，锐意进取，才能够生存下来。”任正非的“过冬论”让员工深刻地意识到企业存在的危机。
    英特尔公司原总裁安德鲁有句名言：“惧者生存。”任正非用挑剔的眼光指出公司存在的诸多问题，告诫大家如果整天沉浸在已有的成绩中不思进取，那么公司随时都有可能突然死亡。任正非以大量令人信服的信息让员工体会到企业的危机真的会来临，很好地激发了员工不断积极向上的斗志。
    向员工个人灌输职业危机意识
    刘强东给员工创造了很多福利，也因此导致一些员工过起了小资生活。刘强东发现苗头后，在公司年会上说：“自京东成立以来，我们很少开除人，包括高管。如果绩效考核没过关，只要没什么原则性的错误，那基本就是轮岗。在多次的岗位转换中，这样的员工基本处于一种半退休、半养老的状态。随着企业的发展以及管理思维的转变，我逐渐意识到这种处理方式的弊端。这是一种不负责任的做法，对企业不负责任，对员工同样不负责任。权衡考虑之后，管理层达成一致意见，与其让这些处于半退休、半养老状态的员工在企业继续混日子，不如干脆一点、果断一点，尽快把他们请出京东。公司之所以作出这样的决定，绝不仅仅是因为这样的员工自己绩效不佳，更是因为他们对整个团队的心态和氛围产生了极其恶劣的负面影响。”从那以后，再也没人敢倚老卖老混日子了，员工们纷纷意识到了自身在企业内面临的下岗危机。
    刘强东一针见血地指出了小资员工对公司发展所产生的危害，并对他们发出了最后通牒。这样的话语，让员工切身感受到企业生存与发展的危机与个人根本利益密切相关，不努力、不创造业绩，就会被淘汰。个人前途危机虽然可怕，却是让员工展现自我，挖掘员工潜能的最有效的武器。
    要唤醒员工的危机意识，管理者就要经常向员工灌输企业危机和个人的前途危机，让员工明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响，这样才能有效激励员工勤奋努力工作。