第112章至诚服装厂

    拿到作品后的李凡，联系到了一家定制礼盒的工厂，让他们生产中秋节营销活动的包装礼盒。定制礼盒的工厂可能会做出一些透露信息的事情，这种事情放到现在也是很常见的。
    考虑到这个情况，他给工厂负责人提前签订了一份合同，如果在中秋节期间见到有类似礼盒的其他产品，工厂需要赔付多少钱。
    其实这张设计图完全可以申请专利，只不过申请到的专利压根儿没有什么作用。
    有了精美的包装礼盒，接下来的事情就是敲定最近要投放的广告。
    自从刘晴走了之后，很多事情都需要他亲力亲为，一开始他很享受这种状态，但是时间久了就会觉得特别烦，生活中这些琐事最容易消耗掉人们的耐心。
    他走出办公室，往销售部走过去。
    这个销售部上次是鼓动全体员工去卖果汁的时候成立的，销售部部长自然是业绩最好的六子。销售部是一间小小的平房，木门紧闭，他走到窗边向里看去，发现没一个人。
    说好的给六子三天时间，这家伙跑到哪里去了？
    不会是因为出的题太难，直接把他吓得跑路了吧？
    他笑了笑，然后自言自语道：“这个年代的人可比21世纪的年轻人内心强大多了，大多数都是吃苦耐劳的。”
    接着，他走向了生产车间。
    生产车间的主任是之前白城钢厂的车间主任，吴金斗。在他看来，生产果汁和生产钢筋都是相通的，掌握了具体流程之后，其他的水到渠成。
    生产车间的员工都忙于自己手头上的工作，没有一个人抬头看他。这是他给员工们定的规矩，在工作期间，无论是谁进入车间，都不能停下手里的工作。
    看着眼前的这一切，他不禁陷入了沉思。
    上一世他经营的是一家服装加工厂，专门给国外的那些高端品牌做代工，其中的利润很可观。服装厂刚成立的时候走了很多的弯路。
    虽然他很小的时候就在社会上打拼了，但是累积的大部分都是不科学的“生意经，缺乏系统的专业知识。
    同样是服装加工厂，做的最好的企业一年的纯利润是他服装厂的10倍。
    有了差距，就要找自己的不足。抱着学习的态度，他专门找到那家服装厂的老总，经过一番攻略之后，获得批准进入了他的生产车间。
    一进门，他就被周围的环境震撼到了，偌大的生产车间窗明几净，工作台上除了工作需要的东西，其他一概全无。
    他生产车间的环境可以用脏乱差来形容，工人们都带着早饭在自己的工位上吃，吃完之后也不打扫，垃圾随手丢弃在自己的位置上。
    为了保证车间的卫生，他还专门请了保洁人员对生产车间进行打理。
    他是和这家服装厂的老总一起进来的，他发现这里的员工没有一个人抬头看他们的，全部专注在自己的工作上。
    他的员工们一边干活，一边说说笑笑，甚至还在工作期间追逐打闹。
    从环境、工作氛围方面，他的工厂已经落后很多了。
    接着是生产设备，他的服装厂刚起步，车间的生产设备都是买的别人淘汰过的二手设备，生产效率和别人的新设备完全没法比。
    最后是生产线，这个工厂的生产线简洁明了，没有任何重复的地方，而他的生产线往往会出现一部分工人忙死，一部分工人闲死的状况。
    看到差距还不够，主要是要知道通过什么样的办法才能够做到像这家工厂一样。
    他知道这些东西别人不会告诉他的，这是核心竞争力。
    能让他来参观工厂已经是破天荒的事情了，他向这家服装厂的厂长提出要花重金买他们的管理和生产经验。厂长自然拒绝了他。
    走出这家工厂之后，他一路思考一路溜达到了自己的工厂。
    他不甘心落于人后，总要有人做到最好，那为什么不可以是他呢？
    第二天他就背着背包去海尔公司学习经验去了，这一次出行让他眼界大开。
    经历了10天的观摩学习，他从海尔集团总结了管理、技术、人才、资金、企业文化方面可以移植的模式。
    在第一阶段，他制定了和海尔一样的策略：要么不干，要干就干第一。
    21世纪初期，很多企业引进国外先进生产技术和设备，包括他的服装厂。那时，海外服装供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
    他的工厂没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当服装市场供大于求时，他的服装厂凭借差异化的质量赢得竞争优势。
    2003年，一位用户来信反映他生产的服装有质量问题，他让员工用火机亲自砸焚烧76件有缺陷的服装，砸醒了员工的质量意识。
    这个火机已被华国国家博物馆正式收藏为国家文物；文物收藏编号为：国博收藏0XX号；文物命名是：2003年白城至诚服装厂总厂厂长李凡带头烧毁76件不合格服装用的火机。
    第二阶段，至诚文化激活“休克鱼”。
    当华国政策鼓励企业兼并重组时，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。
    至诚的创新是以“至诚文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。
    当时，服装市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。至诚在国内率先推出私人订制服务体系，当服装企业纷纷打价格战时，至诚凭借差异化的服务赢得竞争优势。
    这一阶段，至诚开始实行OEC（Overall　EveryControl　and　Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为至诚创新的基石。
    2004年，哈佛大学把“至诚文化激活休克鱼”写入教学案例，邀请李凡参加案例的研讨。李凡成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。