第六十八章 超重水

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    管理者不是“管家婆”，
    权利要懂得放下去
    每个人都有自己的岗位，都有自己的职责所在。尽管一个称职的管理者必须是一个“万事通”，但是，管理者不是“管家婆”，不能包揽一个企业大大小小的事。聪明的领导者就应该把自己手中的大部分权力分给各级管理人员以及每一个员工，这不仅能让他们有机会发挥自己的优势，而且能为自己省下更多的宝贵时间去做更重要的事情。
    在管理实践中，有些管理者总是习惯把自己的重要性无限地扩张，什么事情都要过问，喜欢大小权力一把抓，喜欢大事小事一把抓，让自己忙得不可开交，就像只无头苍蝇一样。
    只靠一个或几个管理者是不可能使企业发展壮大的，想要使企业壮大起来，必须依靠所有员工的努力才行，借助他们的才能和智慧，每个人都各尽职责，群策群力才能逐步把企业推向前进，这是一个企业发展的最佳道路。
    郑于华是一家私人电脑公司的经理，他喜欢事事都亲力亲为，而不是放权让相关人员去办，因此，他每天都忙得焦头烂额，不仅要应付上百份的文件，还要管理公司的其他大小事情。公司员工经常听到他抱怨说恨自己的手和脑袋不够用，要是再多一个脑袋或是多一双手就能应对更多的工作。后来，他感到自己这样做真的就像疲于奔命一样，于是他想给自己增添一位助手。但他后来又打住了这一念想，他认为增添一位助手只会让自己的办公桌上多一份报告而已。
    在郑于华的公司里，人人都知道权力掌握在经理的手里，所以，每天他们都在等着经理下达正式指令。郑于华每天走进办公大楼的时候，他就开始被等在电梯口的职员团团围住，等他走进自己的办公室，已是满头大汗。
    实际上，郑于华已经成为了真正意义上的大事小事一把抓的“管家婆”，而非一个管理者。作为公司的最高负责人，他的职责本应限于有关公司全局的工作，各部门员工本来就是各司其职，协助负责，以便留下更多的时间给他做公司的年度规划、人员调动等工作……优秀的管理者，他们懂得举重若轻的工作方式，郑于华则恰恰相反，他把工作做成了举轻若重，他将大量的时间都浪费在了一些毫无意义的小事上。这样的管理方式，根本无法带动并且推动公司的发展。
    有一天，郑于华终于醒悟过来了，他把所有的员工关在电梯、自己的办公室外面，把所有无意义的文件抛出窗外。他把工作做了分工，并告诉员工遇到问题自己拿主意，不要来烦他。对于自己的秘书，他做出了明确规定，所有报告要经过筛选再递交，而且数量不能超过10份。刚开始，员工们都不适应郑于华的这个新规定，因为他们早已经习惯了袖手旁观，而今他们却要自己做出更多的决定，一时间真的是不知所措。
    这种情况没有持续多久，公司便开始有条不紊地运转起来，各部门员工学会了行使自己的权力，他们的决定是那样的及时和准确无误，而且工作的效率也大幅度提高了，以往经常性的加班也没有了。郑于华终于有了读小说的时间、看报的时间、喝咖啡的时间和进健身房的时间，他感到惬意极了。此时此刻，他才像一个真正的管理者。
    可见，一个成功的优秀管理者，绝不是大事小事一把抓，而是懂得适当放权，让相关人员来处理。但是在放权时，管理者要注意以下几点。
    ——因事择人，视德才授权。因事择人，视德才授权是授权的最基本原则，根据员工的能力分配任务。利益分配、荣誉照顾这些并不等同于授权，授权的目的是为了把事情做好，因此，一定要选那些品行端正而又具才干的人，授之以权。
    ——不可轻易授权。凡是涉及有关组织的全局问题，就像决定组织的目标使命或是人员的升迁和任免等问题，均不可轻易授权。一般应当交给专门的政策研究机构或咨询机构提出决策分析方案，最后由高层管理者直接决策。
    ——及时给予被授权者指导，并对其表示关心和支持。被授权者坚强的后盾就是管理者，管理者应经常给予其指导，让他了解正确行使权力的方法，以此来预防在执行任务时产生错误，并帮助被授权者解决可能会出现的问题。
    ——授权不越级，不授权外之权。逐级管理负责制是现代管理体制，这种体制具有明显的层次性。所以，千万不要越级授权，而只能逐级进行，行使自己应有的权力。否则就会引起管理制度的混乱。
    ——权责同授，交待明确。授权时，管理者应该明确交待所授事项的责任、权力范围和完成标准给被授权者，让他们清楚自己有多大的权力，怎样行使权力，同时，要让他们知道自己的职责所在。
    多给下属一些赞美，
    这是最经济实惠的礼物
    有时候调动员工的工作积极性，并不需要太多的物质奖励；人是有感情的高级动物，精神上更需要管理者给予必要的投入，这就是认可和赞美。马克·吐温说：“得到一次赞美，我可以多活两个月。”赞美可以充分激发人的热情，是一种有效的管理模式，也是领导聚拢人心的有效手段之一。
    美国一所大学的行为科学研究结果表明，肯定他人要比否定他人效果好，肯定一个人可以让他产生更积极的行为。“要想把飞虫逮住，就要多用蜜而不用醋。”管理下属的有效手段就是要常常认可和赞美他们。当然采用惩罚措施也是必要的，但也只能在迫不得已的时候才能用此下策。发现下属值得认可和赞美的地方，就一定要多加认可和赞美，长此以往，谁都愿意在你的领导下干活。
    一定要肯定和赞扬那些对工作尽心尽力的员工。薪资固然是重要的，但多数员工认为获得报酬只是一种权利，是他们工作付出的交换。正像一位著名的管理顾问所言：“报酬是一种权利，给予肯定则是一件礼物。”
    某君有天上班不久，就收到一条陌生人发来的短信：“我是XX银行营业部主任XXX，谢谢您对我们服务工作的赞扬和勉励，您的评价我行领导非常重视，已特发通知号召全体职工向王、赵二人学习，我们将再接再厉进一步提高服务水准，以回报社会各界对我们的支持与厚爱。”
    原来，某君曾经发表了一篇文章，文章里表扬了该银行中与自己素不相识的青年员工王、赵二人，对他们良好的服务态度给予了赞美。本来这是一件小事，可银行领导竟然如此重视这件小事情，倒是令他始料不及。
    于是，某君马上回复了这位主任一条短信，感谢他们对这件事的重视。过了一会儿，这位主任又打来电话，将经过详细说明了一遍，并表示总行的领导对此事进行了研究，很快向全行系统发出“关于进一步加强文明优质服务工作的通知”，要求各支行和各部门组织员工阅读和学习这位先生所发表的那篇文章，并号召全行员工向王、赵二人学习，进一步掀起文明优质服务的新**。
    上例中的故事看似是件不起眼的小事，但若和赞美的价值联系在一起，意义就会有所不同了。凡有自尊心之人，没有不喜欢被别人赞美的，被赞美是一种莫大的幸福。“滴水之恩，当涌泉相报”，实事求是地热情赞美为自己提供优质服务的人，是一种“幸福的义务”。
    赞美他人的同时，你也会获得好心情。俗话说“赠人玫瑰，手有余香”，在他人得到你赞美的同时，你的精神世界也得到了升华。当你眼前全都是下属们的笑容，“谢谢”之声不绝于耳，你领导的团体才能更和谐地发展下去。
    有许多的研究表明，赞扬与肯定下属最能使他们全力以赴地投入到工作中，高水平发挥自己的才能，可见赞扬和肯定的作用是巨大的。除拿到应得的薪水之外，员工们更关心他们在工作中所起的作用大不大，他们的努力有没有白费，他们有没有得到了领导应有的重视。一声真诚的肯定、赞美之语，既表达了你对下属某种行为或价值的欣赏，也能大大鼓舞下属继续表现出你所赞赏的行为，使这种行为渐渐蔚然成风。这不仅是你工作责任的体现，更是你掌握全局、着眼整个工作环境的能力的表现。领导只有不吝啬自己的赞美、肯定之词，将赞美当礼物送给下属，才能赢得下属们更多的信赖，才能抓住他们的心。
    你若端起了“官架子”，
    没人会以你马首是瞻
    树立权威不能只靠端架子，把官架子放下来，为人处世低调一点，看似少了些官威，实则是提升了自己的人品，提升了自己的威信。所以作为管理者，应该放下官架子，提升自己的亲和力，和员工打成一片。正所谓是：“人格无贵贱，人品有高低。”作为老板或管理者一味地把自己看成是官的话，耍派头、逞威风，实则是降低了自己的人品，这样的领导不能服众。
    认为自己高高在上的人最容易脱离群众。所谓的“官架子”，是用排场来抬高自己的傲慢姿态。时下很多人以老板自居，一副高高在上的姿态，居高自傲，听不进员工的意见，不关心员工的想法。平时喜欢对下属指手画脚，批评时更是声色俱厉，缺少谦和的态度。这些老板是否了解，他们的“谱”摆得越大，员工就越是对他们感到反感。长此以往，不仅不利于各项工作的开展，也会让员工和管理者的矛盾越来越深。
    其实，当个好老板的秘诀，不在于“官谱”摆得大不大，而在于是否具有亲和力，是否得到了员工的认可和信赖，能不能让员工真正地信服和敬仰。那些喜欢摆“官谱”的老板，员工对他们总是“敬”而远之。所以，做老板的一定要放低姿态，只有这样才能换取员工对自己的忠心。
    实践证明，具有亲和力的老板最讨人喜欢，更容易受到员工的敬仰和尊重。他们不端“官架子”，常常“忘掉”自己的身份，和员工们打成一片。他们的亲和力慢慢化为了影响力，让员工死心塌地地跟着自己，为自己做事。
    美国女企业家玫琳凯在长期的管理实践中发现，管理者和员工相处，最重要的一点就是放下官架子，以平等、关爱的态度对待他们，大家像朋友一样相处。这样，员工会以更杰出的工作业绩回报上级。
    玫琳凯认为关心员工与公司赚钱这二者并不矛盾。她说：“的确，我们是以赚钱为主，不过赚钱并不代表高于一切。在我看来，P与L的意义不仅仅是盈亏关系，它还意味着人与爱。”
    玫琳凯不单单在工作、生活和相互交往上表现出对员工的这种关心与爱护，更表现在对员工错误的善意批评上。玫琳凯说：“我认为，经常批评人的做法并不妥当。不是说不应当提出批评。有时，管理者必须明确表达出对某事的不满，但是一定要明确错在何处，而不是错在何人。如果有人做错事时经理不表明态度，那么这个管理者也确实过于‘厚道’了；不过，经理在提出批评时，千万不要摆出盛气凌人的‘官架子’，否则结果就可能会适得其反了。”
    玫琳凯还认为，一个管理者应当做到当某人出错时，既在指出错误的同时，又能保护员工的自尊心。她说：“每当有人走进我的办公室，我总是创造出一种易于交换意见的气氛。这一点很重要，只要我越过有形屏障——办公桌，那么创造这种气氛则易如反掌。我的办公桌象征着权力，它向坐在一旁的来人表明，我有权指示他应该如何如何。所以我总是越过那个有形的屏障，以朋友和同事而不是以领导者的身份与人交谈。因此，我们同坐在一张舒适的沙发上，在比较轻松的氛围中研究工作、解决问题。有时我还同来人握手拥抱，这样做能使坚冰消融，能使对方无拘无束。”
    在谈到与员工相处时，玫琳凯说：“我认为，老板同自己的员工保持亲密的关系是正确的，相反如果经理同自己的员工总是保持雇主与雇员的关系，那则是反常的。后者无助于最大限度地提高生产率，还会起到坏的作用。”
    “当然，这并不是要求管理者一味地放低身段，凡事都有度，有时候也必须强硬和直言不讳。如果某人的工作总是不能让人满意，你必须要表明自己的看法，绝不能绕过这个问题。不过你必须保持既要关心、又要严格的表达方式。换句话说，你必须既起到管理的监督作用，必要时能够采取严格的行动。同时又必须对该员工表示你的爱和同情。如此才能使他们愿意接近你。”
    工作中，玫琳凯就从不摆“官架子”，更不会随意地呵斥员工，在她的许多雇员眼里，她就像是慈母一样。他们认为，玫琳凯是十分关心他们的人，他们对她非常的信任。甚至她的雇员会对她说：“我妈去世好几年了，我现在就把你当做妈妈……”每当听到这种话，玫琳凯就感到十分光荣和自豪。
    是的，谁会喜欢一个整天板着脸的老板呢，如果你完全可以做到让员工喜欢你，那为什么不去做呢？最简单的方法就是因人而表现出你对他们的热情方式。你会发现：同一种人打交道，最好的方式是握手；但跟另外一种人打交道，最好的方式则换成了拍拍背。我们都听说过大夫对卧床的病人表示关心，同病人握手的情景。同样，管理者也应在沙发旁边对来人表示关心。还有一点，就是你要把这些看做是感情的自然流露，做的时候要轻松和自然，否则会有做作的嫌疑。那样不仅不会拉近你和员工的距离，反而会让员工反感，感到你这个人很虚伪，以致更加远离你。因此，作为老板或者不同阶层的管理者都应走上前去，放下架子真诚地同来人握手、拥抱。这是管理人的一个绝招。
    如果一个老板在下属面前处处“打官腔”、“摆官谱”，那么他离“孤家寡人”的日子也就不远了，因为大家都讨厌这样的人。一个企业就像船一样，员工好似水一样，水能载舟，亦能覆舟。老板纵然是船的主人，但如果没有员工的努力，船也不会安然前行，所以即便你是“官”，是老板，和员工的区别也只是分工的不同，何不放下你的“官架子”，与员工一起战斗呢？
    管人最重要的是“攻心”，
    明白员工的需求是什么
    现在的员工要求自己不断学习，不断进步，他们越来越渴望施展自己的才华。《财富》杂志曾对工作环境比较好的100家公司的雇员作了一次这样的调查，员工们自发工作的理由千奇百怪，如先进的技术、激动人心的工作、在同一公司变换职位的机会、执行有挑战性的海外任务、在公司内部提升的前景、工作时间灵活并且有非常优厚的福利等。但让人感到意外的是，很少有人提到“钱”这个因素。
    其实，在我们身边就有这样一些不惜辞掉高薪工作的人，转而跳槽到工资较低的公司去工作。为此，有关研究人员曾针对150个高级职员进行调查，调查结果显示，41%的人是因为晋升的机会有限而选择跳槽；25%的人选择跳槽是因为没有得到应有的赏识；只有15%的人是因为钱的因素，由此看来，现在的员工越来越重视自身能力的发挥。
    员工注重个人能力的提高，他们不愿意重复没有挑战的工作。不要只想着你和员工之间只存在雇佣关系，那样的话，员工的积极性将无法得到充分调动，你的企业也不会发展壮大，更别谈激发员工的潜能了。如果企业把这两者的关系当成是互惠互利的结合体，那情况就大不一样了。企业作为员工施展自己才能的平台，理应给予员工最大的信任和支持，当员工在工作中充分发挥才能的时候也就是企业将要腾飞的时刻。
    在康柏公司，当员工准备转投其他公司的时候，公司不会为了挽留而开出加薪的条件，因为他们知道金钱并不能真正唤回员工对工作的渴望和热爱。同样，有人在参加康柏公司的招聘时，招聘者会问他们“希望公司能给你什么”，康柏想告诉这些人：你在康柏不仅仅得到的是钱，前途和发展才是康柏给你最大的财富，这些“隐性利益”也正是员工所想的。“隐性利益”就像职业发展的“利息”一样，这个“利息”比薪资更具价值，更能激发员工为企业创造价值的愿望。
    如果我们把一个组织看成是一个由个人组成的社会团体，团体里的人们都互相信赖，都能畅所欲言，都能有机会发展，那么，管理者就是那种社团文化的设计者，他有责任创造那种氛围，并让那种文化得以不断地完善和发展。
    优秀的管理者知道员工需要的是什么。戴尔认为，把公司的经营目标与员工的补助与奖金相结合，显然是一个对他们有很大鼓舞效果的方法。但更重要的是，必须想方设法把“发展前景”的观念灌输给员工，并进一步提升他们的才能，使他们发挥自身的全部潜力。为此，就要提高员工不断学习的意愿和能力。
    平日里，戴尔通常提出各种问题来引导员工进行独立思考和学习，包括：如何才能让你在戴尔公司的工作变得更轻松、更有意义、更成功？如何了解顾客的喜好？什么是他们所需要的？他们希望看到我们什么样的进步？我们要如何改进？戴尔公司提出大量的问题供员工探讨，并且非常认真地聆听他们的意见。戴尔公司不管是在营运检讨、业务现状报告或小组讨论等会议上，都花了很多时间提问题。他们提出的议题，在现在看来是非常具有意义的。戴尔公司鼓励员工发挥好奇心，因为，没有任何一本操作手册可以提供给你最满意的答案。
    在戴尔公司，员工们通过主动积极的思考、分析，在潜意识中已将自己当成了公司的主人翁，所有的付出都是自动自发、心甘情愿的。
    可见，真正意义的人才，注重的是自己的成长性，自己的能力能否不断提高，是否有成长的机会，以及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关，即对企业的认同感。要想留住真正的人才，让其得到发展的空间，就得靠事业来“攻心”。我们可以把留住人才比喻成是一项系统工程，贯穿于企业内部工作安排、内部晋升、员工培训、参与管理及职业发展计划等过程中。
    如同“授人以鱼，不如授人以渔”的道理一样简单，每个人都渴望进步，没有什么比心理上的成就感更令人欢欣鼓舞的了。所以，让员工将企业提供给他的那份工作当做自己的事业，他必能自动自发的工作，最终的结果将是双赢。
    既然员工有能力，
    就要给他们权利之刃
    领导者在给下属授权之后，就要让他放开手脚大干一场，不能整天疑神疑鬼或者指手画脚。古人云：“非成业难，得贤难；非得贤难，用之难；非用之难，任之难。”用人不疑，疑人不用。睿智的管理者懂得充分地信任员工，放手让员工发挥，给他们施展才华的空间。这才是作为领导者授权应有的风格。
    把权力比喻成一把双刃剑再形象不过，一些管理者懂得暂时放手，一些管理者则对权力绝不放手。正确的方法是：让有能力者有权力！
    一手缔造了宏基集团的施振荣，2004年选择退休了。出乎所有人意料的是，他的两个儿子并没有成为他的接班人，而他的老部下王振堂却成了他的接班人。
    在谈管理心得时，施振荣说出了重中之重，那就是相信员工、把权力授给有能力的人。他常说：“企业要想做到代代相传，必定要建立在授权的基础上。再强势的领导人，总有照顾不到的角落，不可能一辈子都把精力放在事业上，也会有离开的一天，但是在一个授权的企业，各主管已经充分了解公司文化，能够随时随地自主诠释企业文化，这样的企业才有生命力。”
    施振荣对待公司员工的原则就是充分给予信任和授权，即使他们的工作方式和自己不同，或是工作进度比较慢，他也绝不插手干涉，因为他知道每个人都有自己的工作方式，不能一味地强求他人按照自己的方式来开展工作。他说：“要忍受过错，把它看做成长必须要付出的代价。只要他犯的是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，你就没有理由吝于为他缴学费。你一插手，他失去机会和舞台，怎么成长呢？”在这种企业氛围中，宏基涌现出众多人才，形成了强大的接班人队伍。
    让人难以抗拒的诱惑就是手握大权，更何况是注重君臣之道的中国企业家，更少有和人分享权力者，他们总是把大权牢牢控制着。施振荣却不贪权力，他任人唯能，并深知与人分享权力是开创企业并发掘增长潜力的最佳途径。
    在实际管理中，当员工决定的事情已经开始有进展时，他的主管又突然出面干涉，结果，一切都要等管理者裁决后才能运作，这种管理方式是不可取的。虽然有的管理者口头上承诺放权，但实际上，决定权还是在管理者手上。
    授权与信任密切相关。既然授权了就要信任他，一个管理者如果不相信员工，那么就很难授权给员工，即使授了权，也形同虚设。有的管理者一方面授权予员工，另一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他过后犯错，害怕有才华的人不服管教，具体表现就是全权包办了员工的工作；越权指挥，使中层管理者的工作难以展开，陷入被动；对某方面的专业知识并非精通，却对员工的具体业务横加干涉，甚至听信谗言，公开质疑员工的能力，凡此种种，都会打击到员工工作的积极性，不利于员工进行创造性的工作。
    作为管理者，要想充分发挥员工工作的积极性和创造性，一方面要懂得放权，使员工在一定范围内能自主决断；另一方面也要站在员工的角度替员工考虑，员工在工作中出现的失误，管理者要勇于承担，不能有了功劳就全归管理者，出了过失就全怪员工；要言出即行，如果言行不一致的话，管理者就会失去员工的信任，自己的威信也会消失殆尽。
    因此，管理者授权给员工，一定要注意，既然他有能力，就要让他大胆使用手中的权力，努力工作，同时，当他工作出现苦难时，还要在恰当的时候给予指点，让他能够尽快地解决问题。只有这样，才能既把工作做好，又能和员工保持着良好的关系。
    一个人的忠心，
    从来都不是靠金钱买来的
    在社会上与人交往，你只有尊重别人，才会换来别人对你的尊重。交朋友的时候，只有你够意思，别人才会对你够意思。管理者在与下属相处的过程中也是一样，只有管理者付出真心，才能换来下属的忠心。
    我们知道，大多数人都有一种“你敬我一尺，我敬你一丈”的心理，你必须学会尊重他人。身为管理者，如果能在人性上借题发挥的话，将会收到令人满意的效果。管理者要想让自己的事业蒸蒸日上，蓬勃兴旺，就一定要在“攻心”上下工夫，下工夫要虚实结合，既要唱高调，又得哼小曲儿。就那些知识分子而言，光满足他们的薪水要求是不够的，还要给他们增派一位善于体恤他们，珍惜他们付出的管理者，这样才能激发出他们更多的工作激情。
    在这个追求物质利益的社会，激励下属干好工作要靠金钱，但下属的忠心是用金钱买不来的。要学会在感情上投入精力和时间，管理者唯有对下属“够意思”，才能让其竭尽全力地跟着你走，为企业谋利益。
    “人非草木，孰能无情。”作为管理者，想要让下属的积极性得到激发，就要选好时机对下属进行感情投资，用真心去换忠心。
    杨虹是一家餐厅的一名普通员工。一天下班的时候，她不小心摔倒了，她挣扎着想自己站起来，可试了好几次都没成功。正好她的经理看到了这一幕，那位经理连忙过去扶起她，并且关切地问：“摔得严重吗？要不我帮你叫辆车去医院检查一下？”
    杨虹感激地回答：“不用！没事的。”“你看，都破皮了，还是擦点药，歇歇再走吧。”经理扶着她回到餐厅，然后又亲自给她上药，并且对她说：“如果疼得厉害的话，明天就别来上班了，算公假。”杨虹非常感激经理，从此以后，见人就说经理好，她还说自己偶尔想偷懒的时候，一想到经理对她那么好，立马就会打消了念头。
    如果管理者都能像这位经理一样对下属付出最真挚的关心，那么企业何愁不能壮大？要知道下属的忠心才能促进企业强大。
    人们有的时候不光需要物质上的奖励，更需要精神上的认同。人们只有生活在良好的情感环境中，才会迸发出更大的积极性和热情，所以，在竞争日益激烈的现代社会，管理者不可或缺的资源和财富就是情感投资。人类是感情的动物，对下属适时进行情感投资，往往会收到令人意想不到的效果。
    “投之以桃，报之以李”，这是中国自古以来的礼仪之道，所谓“滴水之恩，当涌泉相报”，也是这个道理。你关心下属，他们就会不负重望，努力做事。所以，凡是卓越的管理者，都懂得“自己对别人够意思，别人才会对自己够意思”的道理。只有对下属表达出足够的关心，才能让下属感到领导对自己的重视，因此心怀感激，从而，他们会更加努力地投入到工作中。
    要用一个人的长处，
    更要容得下他的短处
    著名管理学大师德鲁克说过：“有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。”公司新进员工和这位大师的弟子一样，通常都是满腔热血、干劲十足的人，即便不太了解状况，也会针对自己一知半解的了解提出各种各样的意见，这些意见很多都是不合实际的。作为管理者，即使知道他好心提出的意见是错误的，当时也最好不要直接指出来，可以以后再寻找机会婉转地让他明白真相。新员工的积极性受到挫伤，以后他再也不敢提出意见，没有了创新的胆量，就丧失其新鲜血液的作用了。
    优秀的管理者是不会扼杀新员工积极性的，因为那是企业赖以发展的原动力。所以，他建议我们在员工犯错的情况下，千万不要一味地责怪，每个人都需要鼓励，有鼓励才能产生动力和改正的决心，所以管理者应该以宽容的态度来对待新员工。
    俗话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”从道德上讲，为人必须清、正、廉、洁。但过分要求，就变得刻板，不能对人持宽容厚道之心，也就不能容人，也就不能用人，不能得人之心。这是企业管理者培养忠诚下属不可忽视的重要细节。
    人无完人，金无足赤。古往今来，大凡有见识、有能力，成就一番事业的人，往往有着与众不同的个性和特点。他们不仅优点突出，而且缺点也明显。管理者如果在处人、用人方面过于求全责备，就会显得不通情理。一个下属乐意追随的领导往往都有容人之量，俗话说：“宰相肚里能行船。”如果秋毫毕见，就让人觉得难以相处，愿意跟随、共事的人会越来越少，最终难成大事。
    看人要深，处人要浅；看人要清楚，处人要糊涂。看人深，看得清楚，处人浅，处人糊涂一些，就要求管理者把握住大的原则，不纠缠于小节，对小缺点要宽容，对个人性格的独特方面要给予理解。特别是那些有独特才能的人，其性格特点也比较明显，要用这样的人，宽容、理解就是非常必要的。无宽容之心、理解之情，自然无法赢得这些人的追随，让他们尽情发挥作用，就显得很困难了。
    为什么有些领导在看待自己下属的时候，常横挑鼻子竖挑眼呢？其中的原因很复杂，但就其思想方法而言，主要在于不能辩证地分析看待人的优点和缺点、长处和短处。
    美国南北内战期间，当林肯总统任命格兰特将军为总司令之后，有一次，一位禁酒委员会的成员访问林肯，要求他将格兰特将军免职。林肯吃了一惊，问：“原因何在？”“哦，”该委员会发言人说，“因为他喝威士忌喝得太多了。”“那好吧，”林肯说：“请你们谁来告诉我，格兰特喝威士忌的哪种牌子？我想给我的其他将军每人送一桶去。”
    酗酒可能误大事，身为总统的林肯肯定知道，但是他更清楚，在诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，是决胜千里的帅才。“我不能没有这个人，他能征善战。”后来的事实证明格兰特将军的受命正是南北战争的转折点，格兰特打败了北部军队总司令罗伯特。
    曾担任过马歇尔将军顾问的德鲁克回忆道：“第二次世界大战期间，经马歇尔将军提拔而后来升为将官的人选，在当时几乎都是籍籍无名的年轻军官，欧洲盟军统帅艾森豪威尔将军也是其中之一。由于马歇尔将军用人得当，为美国培养了一大批有史以来最能干的将领。经他提拔的将领，几乎无人失败，即使勉强算是二流人才，也只有很少几位，这真是美**事教育史上最辉煌的一页。”
    如果马歇尔将军在提拔将领的时候只关注年轻军官们的缺点，或者他关注他们的优点，但是又不能容忍他们的缺点，那么相信这些年轻军官永远也没有为国家建功立业的机会，因为谁都会有缺点。
    唐代大文学家韩愈也说过：“古代的资能之人，要求自己严格而全面，对待别人则宽容而简约。对己严格而全面，所以才不懈怠懒散；对别人宽容而简约，所以别人乐于为善，乐于进取……现在的人却不这样，他对待别人总是说：‘某人虽有某方面的能力，但为人不足称道；某人虽长于干什么事，但也没有什么价值’”。抓住人家的一个缺点，就不管他有几个优点；追究他的过去，不考虑他的现在。提心吊胆，生怕别人得到了好名声，这岂不是对人太苛刻了吗？
    对待别人苛刻，最终会落个孤家寡人，众叛亲离。不仅不能用好手上的人才，也没有人愿意与之共事，为其效力。春秋五霸之一的齐桓公就说过：“金属过于刚硬就容易脆折，皮革过于刚硬则容易断裂。为人主的过于刚硬则会导致国家灭亡，为人臣过于刚强则会没有朋友，过于强硬就不容易和谐，不和谐就不能用人，人亦不为其所用。”
    综观历史上那些深得人心的管理者，都是深抱宽容之心，广有纳天下之度，处人用人，该糊涂处糊涂，该清醒处清醒。管理者要想赢得下属的追随和效忠，就应当有容人之量，不以“完美”要求员工。这样不仅有助于相互问取长补短，更能有效发挥出下属的优点。松下电器总裁松下先生也是在用人方面注重扬长避短的榜样。
    中田原来是松下公司下属的一个电器厂的厂长。一次，副总裁对前去视察的松下幸之助说：“中田这个人没用，尽发牢骚，我们这儿的工作，他一样也看不上眼，而且尽讲些怪话。”
    松下觉得像中田这样的人，只要给他换个合适的环境，采取适当的使用方式，爱发牢骚、爱挑剔的毛病很可能变成敢于坚持原则、勇于创新的优点，于是他当场就向这位管理者表示，愿让中田进松下公司。中田进入松下公司后，在松下幸之助的任用下，果然将弱点变成了优点，短处转化为长处，表现出惊人的创造力，成为松下公司中出类拔萃的人才。
    由此可见，对人、对自己的下属，即使是对毛病很多的人，首先要看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。
    世界上没有十全十美的人，每个人都有缺点和优点，我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点，至于他的缺点，只要不影响工作、不影响别人发挥积极性，就不应要求过严。管理者在选拔人才时，就要全面分析，辩证看人，这样才能做到人尽其才。管理者要将注意力集中到人的长处上，而一些小缺陷则可以忽略不计，除非这些缺陷会影响他现有长处的发挥。
    温暖了人心，
    员工才会把企业当成家
    大多数企业管理者都有过这样经历：偶尔，你的一个微笑、一句赞扬的话语、一个体贴的问候都能够让员工变得有激情起来，从而会努力地将自己的工作做好。这是为什么呢？管理者对于员工们的任何一个奖赏，不论大小都能够让员工感受到肯定性的激励。因为在那一个看似不起眼的微笑、体恤与赞扬中，受表扬的人感觉到了自己工作的价值，以及自己在企业当中的重要性，他们觉得自己的付出不是简单用劳动价值去交易薪水那么简单，就像在为自己工作一样。
    作为企业的管理者，你不能仅仅将自己定位在一个管理角色的层面上，你应该是一个团队的核心，是一名让所有人都信服的领导者。而要做到这些，你就千万不能“吝啬”你对员工的关怀与奖赏。因为在一个企业当中，任何一个管理者都不能只将眼光放在员工的工作上，而应该将眼光盯在员工和企业的长远发展上。管理者的关怀与奖赏会让员工获得一种认同感，而这种认同感能够激发员工的工作热情，使得他们能够将工作做子，从而有效减少工作中的各种失误。
    相信大家都知道一位管理学博士——劳伦斯·彼得。彼得教授曾经对很多企业管理者做过采访，研究他们成功的经验。其实，有一位叫安琪拉就是一位很成功的企业管理者，也是一个非常有魅力的女人。安琪拉的下属以及见过她的人，对她的最大印象就是：安琪拉是一位非常会表扬人的企业管理者。
    安琪拉从进入社会之后一直在索菲尔服饰公司工作，一开始她只是一名小裁缝，月薪只有2000多美元。但是，安琪拉在进入公司不到半年，就成为了一个月薪接近6000美元的主管。要知道，安琪拉只是从华盛顿的一所技校毕业而已，她没有丰富的管理知识，也没有丰富的管理经验，那么她是如何成为主管的呢？答案就是，她是一个能够让身边的同事释放出更多积极性的人，公司给她的升职评价上写着：安琪拉有着不错的激励能力，她能够让身边的人变得更好，这是她得到提升的主要因素。其实，安琪拉并没有做什么特殊的工作，她只不过经常对身边的每一个人发出赞美声，并告诉她们自己有多么喜欢她们剪裁出的样式、缝好的袖子罢了……可以说，安琪拉的赞美声让她周围的同事都产生了一种愉悦感，因此，她们在工作的过程当中都心情愉悦，愿意将自己的工作做好，以期得到更多的赞美。所以，安琪拉所在的部门的工作效率得到大幅度的提升，而她也破提升为高薪水的主管。
    在安琪拉成为主管之后，她并没有想到去改变自己，因为她清楚地知道自己该怎么做——继续保持自己的风格，将自己的成功之道坚持下去就能够保持辉煌。所以在此后的管理生涯中，安琪拉从来都不吝啬自己的赞美之词，几乎所有的员工都能够从她那里得到表扬，得到一种来自集体的认同感，而安琪拉的管理也一直都卓有成效。现在年仅36岁的安琪拉已经由最初的小主管成为了公司的副总裁——因为企业需要她的奖励式管理，而她管理的企业也已经成为一个总资产接近十亿美元的大型企业。
    彼得教授对于安琪拉的评价是：她是一个懂得褒奖的企业管理者，所以她是一名成功的企业管理者。从安琪拉的身上我们可以看出褒奖所发挥出的巨大威力。那么我们换个角度想一下，如果安琪拉是一个“吝啬”赞美之词的人，她能够获得现如今的成就吗？也许可以，但是她的成功之路绝对不会这么平坦，她管理的企业也不会获得如此之快的发展。
    现如今，大多数企业都讲求人性化管理，而善于发挥奖赏这一管理手段已经成为人性化管理的一部分，因此很多的企业管理者都希望自己能够很好地掌握这一手段。可是，这一手段不是很好掌握的，因为管理者很难把握一个“度”的问题：奖励过低，员工并不认可，奖励了也是白奖励；奖励过高，员工会产生骄傲情绪、不服管的情绪，从而会给接下来的管理工作带来一定的困难。那么如何做到公正的奖励，做到能够温暖人心呢？下面三条意见可以供大家参考：
    1.奖励也要按“需”奖励
    世界上没有完全相同的东西，也没有需求完全相同的人。所以企业管理者应该明白：每一个员工都是有着不同需求的人，他们所要的奖励也都是不一样的。
    伟大的企业战略研究理论家迈克尔·波特说过：“当你不知道如何让自己的员工发挥其各自的长处之时，你可以让他们自己选择自己的工作。”可以说，让员工自己选择是企业管理者了解员工需求的关键，也是极为有效的方法。
    2.奖励要用心，不要随意
    很多的企业管理者都认为奖励越多，员工工作的积极性越容易被激发出来。其实不然，给予员工的奖励就像政府调控物价一样，让物价上涨起来很容易，但是要将物价降下去就得花费比上涨多好几倍的时间和精力。所以，企业管理者一定要做到合理——既不能够太过吝啬，也不可以太过豪爽，简单来说就是表扬的时候一定要表扬，不该表扬的时候尽量三思之后再表扬。
    3.奖励要巧妙些
    一些企业主花费很少的奖励却能够收获很多的效益，而另外一些企业主花费了很多奖励却只能够得到很少的效益——奖励与效益不成比例关系。这要求企业管理者在合理化的前提下尽量少用奖励。因为企业管理者实施的奖励次数越少，则奖励本身的价值就显得越高——物以稀为贵，奖励同样也不例外。
    耐心沟通，
    让每个员工都对你敞开心扉
    管理者对员工进行管理，彼此之间不可避免地就得进行沟通。通常而言，管理者与员工沟通往往会产生截然相反的情况：要么是管理效果非常好，要么是管理效果非常糟糕。事实上，沟通在管理中是一件非常考验管理者耐心的交流技术。虽然管理者与员工进行沟通需要具备一定的耐心，但也不要以为沟通就是一件多么难的事情。在德鲁克看来，管理者只要掌握了与员工沟通的要领，与员工交流起来不仅会得心应手，还会让自己的管理效果足够明显。德鲁克曾经表示：“在管理中，耐心的态度才是管理者和员工沟通最重要的因素，所以管理者和员工之间进行的任何沟通都不能离开耐心，而管理者想要打开员工的内心世界，就需要用耐心对其实施管理。”
    德鲁克在雪佛兰汽车公司担任名誉管理顾问期间，成功地将自身总结的管理决策运用在了管理中。雪佛兰汽车公司技术部有一名老员工，他在日常工作中很少和别人合作，总是表现得我行我素。在德鲁克看来，即使这样的人技术再好、能力再强，也是不容易对其实施管理的，而从长远来看，这样的员工也会对企业发展带来不利影响。
    后来经过打听，德鲁克弄清楚了这名员工的住址，并准备登门拜访他。对此，很多人都劝德鲁克最好不要去（在这些人看来，他不会见德鲁克），但德鲁克还是决定在工作之余去拜访他。他家里有一个3岁的女儿，那天过去拜访他的时候，德鲁克看到员工的女儿坐在地板上画画。于是，德鲁克对这名员工说：“小家伙真可爱，我能教她画画吗？”起初，这名员工虽然不愿意，他甚至对德鲁克产生了排斥心理，但德鲁克的好态度最终还使他答应了。于是，德鲁克就蹲在地板上教这名员工的女儿画圖。画完后，这名员工说了一句：“请你把画完的画成老虎的模样放在窗台上吧。”
    德鲁克听完这句话后感觉非常奇怪，他认为将老虎模样的画放在窗户特别不好看。但这名员工说：“这样做的目的是为了驱邪，还可以带来好运。我的很多朋友都说这间屋子里有邪气，需要用猛兽来避邪。”此时的德鲁克更加感觉奇怪，他心想：这个技术过硬的老员工竟然很迷信。为了让老员工袒露心声，德鲁克和他攀谈起来。在沟通过程中德鲁克得知，这名员工的妻子在一年前病逝了，他面对这一家庭突变感到不知所措。在这种情况下，他含辛茹苦地带着年幼的孩子，还得承受工作方面遇到的巨大压力，所以这名员工的情绪波动比较大，脾气也非常急躁。
    在接下来的沟通中，德鲁克继续用平和的语气询问这名员工为何在工作中我行我素。这名员工将和其他员工意见不统一、其他人对他存有偏见等情况告诉了德鲁克，而德鲁克对其话语进行了分析和甄别，认为导致这名员工和其他人不愿意合作的根本原因是双方之间存在一定的意见分歧。意识到这一点后，德鲁克知道了管理中要改进的地方。于是在此后的管理中，他通过对员工定期的培训，以及让员工之间进行充分沟通和互动的方式，让其化解了工作中与其他员工的分歧，而这也为德鲁克进行的管理工产生了良性作用。
    上面的事例中可以看出，管理者无论与任何员工沟通，只要保持一耐心，就能很容易地和员工进行沟通。相反，那些缺少耐心并表现得操之过急的管理者是很难和员工交流成功的。在德鲁克看来，管理中的耐心沟通最起码的要求就是要学会认真倾听员工的谈话内容，因为在一定情况下，员工很愿意向一个知心人倾诉自己内心不为人知的事情，而这时候如果管理者可以做到耐心的倾听，双方之间进行的沟通那就等于成功了一半，这样无形中就为此后进行的管理奠定了良好的开端。假如德鲁克没有用耐心的方式去和员工交流，而是急切地想尽快达到管理的目的，在沟通过程中表现得过于急躁，那么，他不仅不能成为这名员工值得信任的人，还不会达到自己管理的目的。
    可以说，管理中总是会遇到不同类型的人或事，而管理者耐心地和员工沟通就是彼此间有效沟通、建立良好关系的润滑剂。其实，耐心地沟通还可以有效化解彼此之间产生的陌生感，快速拉近员工与管理者之间的心理距离，并有效地促进彼此之间的友谊。
    在很多时候，虽然和别人交流是打开对方心理大门的一把钥匙，但一个人的心理大门却并不是可以轻松打开的，这时耐心就在沟通中被凸显了出来。而当管理者有了耐心后才能在与员工沟通时静下心来去倾听员工的谈话，才可以更真切地听出员工话语里、内心世界里深藏的含义，才可以更加方便地对其实施管理。
    因此，管理者要想让管理水平发挥到极致水平，就需要运用一定的决策，而有效沟通是一种连接管理者和员工之间关系的纽带，这条纽带不仅可以让管理者轻松地对员工实施管理，还可以为企业的全局发展提供帮助。